HR说请外面的专业老师进企业讲授“新晋经理综合技能提升”的课程，让他们接受到外面的观念。外来的专业经验，对于新晋的管理者而来还是有一定的说服力的，特别是HR以做好前面两点的铺垫，效果会更好。

　　企业内部提升干部，最主要的问题就是管理意识跟不上。在很多企业内部提升干部时，最主要的还是看他们的业务能力，业务是直接为企业赢利的部门，所以领导的管理方面也会倾向于业务部门。

　　HR的机会来了。任何不好的事情，都一定有他好的一面，这就是“危机”一词的双面性。是的，业务部门都认为“管理都是人力资源部的事情”，那么人力资源就顺势而为的切入到各业务部门去。如何切入，笔者建议如下：

　　其一、分析员工心态

　　新晋管理者最大的问题，就是不能有效地把握下属的心态，从而不知如何管理而对HR抱有较大的希望。有时他们并不是不知道自己应该去管理下属，而是怕管理不好而出丑或出错失去威信，不如不管理，直接将管理的责任推给人力资源。

　　这时的人力资源部负责人就要勇敢的担起这个责任，主动帮业务部门的负责人承担起这个责任，让他们一门心思的放在业务上，并在人才的运用与管理上做好参谋工作。参谋的过程最主要是在不经意时地帮中层管理者去分析那些态度、行为不太好的员工的行为动机，并与他们分享自己的管理方法。慢慢地去引导新晋管理者对管理感兴趣，从而主动去试着管理下属，从管理中找到乐趣。

　　其二、把握业务流程

　　新公司在管理方面，一般以管理者经验为主，没有太多的流程与标准。而新任经理们却又没有太多的经验可借鉴，因此管理起来更会有一种“六神无言”的心慌感。这份心慌更增加了他们对管理的恐惧与不愿意。

　　HR在这个时候，可以进行主动的梳理公司各部门的业务流程，边梳理边运用。在梳理的过程中可能会有问题不够流畅，没有关系。你可以边梳理边与业务部门负责人交流心得与你最初的想法。当然，你的一切出发点都是为了协助他们理顺工作提高效率。慢慢地当你将全公司的业务流程都梳理清楚了，那么就对公司的业务有了一定的认识与亲身体验，也基本上达到了业务专家的水平，这里你从管理的角度去分析他们的责任与管理，是不是就有的说服力呢?

　　其三、引进来与走出去

　　常言道：外来的和尚好念经。请外面的专业老师进企业讲授“新晋经理综合技能提升”的课程，让他们接受到外面的观念。外来的专业经验，对于新晋的管理者而来还是有一定的说服力的，特别是HR以做好前面两点的铺垫，效果会更好。