三星为什么会成功？我个人认为，首先是企业家精神的成功，是企业家人才的成功。如果没有企业家的远大抱负、胸怀和境界，是不可能把三星企业引领到今天这种辉煌。无论是三星的第一代企业家李秉喆还是第二代企业家李健熙，他们身上都体现出产业报国，远大的目标追求的激情，以及企业家敏锐的直觉、创新精神、自我变革和自我批判精神，这也是三星能从一个小贸易企业发展成世界超级企业的原因之一。但更为重要的一点，我认为三星抓住了成就世界级伟大企业的本质：企业就是经营客户，经营人才，而经营客户最终是经营人，正如李健熙所言：企业就是人事，人事就是万事。仅靠低劳动力成本优势和市场营销模式创新是难以成就具有全球竞争力的世界级企业的，具有全球竞争力的世界级企业一定是靠人力资本驱动和技术创新驱动，即人才机制和制度牵引和造就人才，人才驱动技术创新,进而驱动企业不断创造出令消费者满意和市场认可的产品与服务。因此人才与技术创新是成就世界级企业的真正内在驱动力,而技术创新背后依然还是创新性人才的驱动，最终还是回归于人。
我们聚焦于三星人的研究，着力于揭示三星人才经营的理念与内涵,努力挖掘人背后深层的文化价值取向与机制制度设计哲学，试图基于数据和事实还原三星从一个小边贸企业成长为世界级企业历程中人力资源管理的最优实践，围绕三星人才经营上独特的、让人看不懂,又让人想读懂的十大疑惑问题展开我们的三星人才探秘之旅。
1、为什么李秉喆与李健熙的用人哲学截然相反？“木鸡”与“天才”的异同
用人理念
毫无疑问，三星两代企业家李秉喆和李健熙都酷爱人才，都将人才视为企业生存和发展之本。李秉喆最早提出了“人才第一”的经营哲学;并认为企业家“终身之际，莫如树人”;李健熙则提出：企业就是人事，人事就是万事，假如我有一个欲望，就是对人才的欲望。对那些比我强一点、比我优秀一点的人，绝不对放手。但有意思的是李秉喆和李健熙的用人理念截然相反。李秉喆喜爱用内敛稳健、大智若愚的“木鸡”人才，而李健熙则偏爱个性张扬，能做出异于常人的思考和行为的奇才、怪才、天才!差异的背后，值得探究。
李秉喆：人才第一与“木鸡”人才观
三星人才第一的经营哲学首先源于李秉喆从小受过浓厚的儒家文化熏陶，深受“实学”思想的影响（实学是儒家的一个学派，主张发展“经世致用”的“实体达用之学”）,其二是其在实践中探索出的“合理追求”精神。当时的朝鲜正处于国家民族内忧外患之际,复兴国家的唯一道路就是依靠人才创办企业，在“利用厚生”的思想和“合理追求”的精神的影响下，处于民族存亡之际的李秉喆以事业报国作为精神动力，于1938年3月1日创立“三星商会”，走上了企业经营的道路。
李秉喆从创办企业之初就非常重视人才，他的人才经营理念的核心是人才的育成，“一年之计，莫如树谷；十年之际，莫如树木；终身之际，莫如树人”，将人才育成作为事业可持续发展的唯一手段和方法。培养人才被他视作发展企业的第一步。他善于用人，他提倡“疑人勿用、用人勿疑”，充分尊重、相信下属，并愿意为他们创造条件，提供各种资源，使其可以发挥最大的潜力。“利用厚生”用于他的经营上是物尽其用，使民众富裕，用在人才的理念上则是人尽其才。
李秉喆也是一个历经挫折，备受非议的人，其经营思路也体现着从野蛮成长到对合理追求的转变。从一开始成立“三星商会”做进出口贸易到创办第一制糖和第一毛织，应该说通过李秉喆的企业家精神和个人能力，他带领着三星不断前行，纳税达到全国的四分之一，他本人也成了韩国首富。但由于企业家过度追求利润，追求股东利益最大化，其经营方式和经营模式受到社会质疑，韩国政府曾将他作为头号非法敛财者，最后他将自己的企业股份大部分上缴给了国家。这种挫折让他认识到企业家不能一味追求股东价值最大化，一味投机取巧是会将企业带向深渊的，只有靠合理的追求才能带动企业的发展。合理追求就是不违背规律和原则，在面临诱惑的同时要理性决策，不能单一追求企业利润与规模,要有超越利润的社会责任追求。
政府和民众的谴责、企业遭受的重创，让李秉喆深深体会到一个企业要持续发展，必须有正确的经营理念指导，必须找到企业经营和发展的持续动力源泉。李秉喆开始从机会导向转向战略导向，从野蛮成长转向文明成长。1973年，李秉喆正式确立三星的经营理念：“事业报国、人才第一、合理追求”。这三者中，“人才第一”被定义为三星的生命和经营的本质,三星对人才的重视提升到前所未有的高度，三星将人才上升到决定企业经营发展的战略要素也正是从这个时期开始的。
1977年李秉喆创办人才培养研修院（三星综合研修院前身），是韩国国内最早创办的企业大学。1984年李秉喆进一步强化人才第一主义，进行全球扩张，并在此基础上又提出指导员工思想与行动的三星精神。
李秉喆的用人哲学集中体现在其提出的独特的“木鸡人才观”。“木鸡”出自《庄子、达生》。“木鸡”即三星内部的“模范生”人才，李秉喆要求他们忠诚、稳重、严谨。在其经营三星的五十年过程中，李秉喆遭遇过的挫折可谓不计其数，凭着自己的人生经验，他相信只有德行兼备、内心坚定的人才能超然物秉分,光有聪明,没有人品的人绝对不用。其实，按李秉喆用人思想,“木鸡”式的三星人才，并不是真的“呆”，而是“大智若愚”，沉着冷静。真正的木鸡人才，应该是富有创意、热情和诚实品质的人才。李秉哲之喜欢“木鸡”人才,我认为原因有三：一是源于其早年儒家思想的熏陶，儒家思想关注人的德行，相信道德的力量;二是李秉喆所处的时代是工业文明的鼎盛时代，是以大批量规模生产为主的管理时代,这一时期的三星被称为管理的三星，企业对人才的要求更倾向于忠诚、责任、道德、严谨、执行等品性;三是李秉喆1930年在日本早稻田大学政治经济系留学,日本企业对人才要求的忠诚、奉献与团队精神应该说对李秉喆的用人观也或多或少有影响。
李健熙：天才人才战略。善用个性人才，敢用奇才、怪才
三星人的理念以及核心价值体系是李秉喆时期形成的，而真正将人才作为企业经营核心的还是李健熙；三星人的精神是李秉喆时期奠定的基础，而企业所有的经营都围绕客户、围绕人才则是在李健熙时代。
1988年是三星成立50周年庆典，被称为“二次创业”，标志着三星进入新的战略发展阶段，李健熙决心将三星从国内第一做到全球第一，追求“21世纪超一流企业”梦想。为此，他提出“尊重人格、重视技术、自律经营”的二次创业核心原则。
1993年三星出现全面“库存危机”，李健熙开始反思，公司必须进行改革，改变以前重数量、轻质量的思想。为了在艰难的环境下实现公司的生存与发展，李健熙喊出了“除了老婆和孩子，一切都要变”的口号，拉开了三星“新经营运动”的序幕。新经营运动提出：一切“以人才和技术为基础”，同时三星人的精神被确立为：创造未来，挑战世界，与顾客同在。
2005年3月，三星公司正式对外宣布自己的核心价值观，将“人才第一、最高志向、引领变革、正道经营、追求共赢”作为三星的五大核心价值观，“人才第一”列为三星五大核心价值观之首。这是继续弘扬李秉喆的人才经营理念、丰富1993年发表的新经营理念和三星人精神的内涵，同时迎接新的经营环境，实现企业的可持续发展所需的核心价值。
与父亲秉喆不同，极富个性的“偏执狂”李健熙并不喜欢规规矩矩的“模范生”，而偏爱有个性，能力突出的人才。李健熙强调天才要拥有想象力和创造力，“天才”看见马车就会萌发制造汽车的想法，而“人才”则能把这一想法同交易和经营联系起来。2002年，他敏锐地觉察到新时代和世界格局的变化，提出了“天才经营论”,他认为在这样一个全球化竞争无止境的年代，输赢取决于一小部分有创意的天才，“一个天才能够养活10万人”。“如果能有三四名像比尔•盖茨一样的人才，我们的人均国民收入就能增加两万美元，甚至三万美元。”针对不明朗的未来，重要的不是对设备的投资，而在于确保企业拥有能够引领未来的天才级人才，那些懂得世界怎么变化、市场怎么变化的人才。为此，三星的“人才经营”新战略是：注重从全球吸纳“天才”，善用“个性人才”，敢用奇才、怪才。抓住天“天才级”核心人才是人才战略成功的关键，为此,对子公司社长进行绩效评价时，核心人才的确保占据了一定的比重，子公司必须向总公司提供“每月核心人才确保情况”的报告。
李健熙的用人观与李秉喆之所以不同，我认为原因亦有三：第一，李健熙本身就是一个性格内向独特，思维偏执独断,极具创新与洞察力的“天才”企业家。如同“天才”型企业家苹果的乔布斯与微软的比尔·盖茨，“天才”都偏爱“天才”。第二，与父亲李秉喆从小接受儒家思想教育不同，李健熙从小被送往日本，龙其是到美国留学,少年孤独，四处漂泊，养成了他特立独行，不为任何传统和规范所束缚，兴趣爱好广泛,多才多艺，善于依靠直觉判断的特点，因此他对人才与李秉喆追求完美人格不同，内心偏爱个性人才并更能包容能力个性突出,甚至人格有缺陷的“天才”人才。第三，与李秉喆所处工业文明时代不同，李健熙所处的时代是全球化、知识化、信息化与互联网化时代，是人力资本与创新驱动时代，是比尔盖茨、乔布斯等“天才”人才决定企业生存和发展时代。“天才”级人才仅靠自身挖倔和培养是不够的，而是要从全球去挖、去引进，正是以国际市场价三至五倍的价格，三星从全球引进了最牛的质量管理人才，天才级的设计人才团队。
尽管李健熙与李秉喆的用人偏好有差异，但人才始终是三星经营理念的核心，贯穿整个三星经营发展以及经营的变革过程中，三星的人才经营不是一个封闭系统，而是一个全球化的开放系统，也是一个人才辈出的创新系统。
2、最不被看好的李健熙成了接班人：意料之外，情理之中
一个企业能否持续发展关键在于找到好的接班人，接班人不续,企业难以持续。中国很多企业活不长、做不大，就是因为接班人的问题没解决好。
李秉喆一共有8个孩子，李健熙排名老七。李秉喆开始并不认同他，认为他不适合做经营，但大儿子资质不够（资质平平、经营无能），二儿子道德不行（生性冷酷、自持太高，做事投机取巧、不择手段），到最后不得不选择他。从否定到完全认同，是李秉喆逐渐看到李健熙身上企业家精神在成长，如李健熙身上表现出的全球思维、冒险精神、洞察力、直觉能力、钻研精神、求胜欲，以及偏执狂般执着等，这才让李秉喆认识到三星的大棒必须交给李健熙，也只有李健熙才能真正能够把三星事业传承下去。
李健熙从小就是在被父亲孤立的环境中成长，长期的留学生涯让他与家中兄弟姐妹接触的机会也不多，美国留学归国后，最有可能从事的也许就是传媒业。李秉喆曾经表示：“你的性格似乎不太适合企业经营，学习大众传媒怎样？”于是，从早稻田大学毕业后，李健熙进入美国乔治﹒华盛顿大学主修经济学，辅修大众传媒。
衡量一个企业家，很重要一点，就是全球视野，有现代经营管理知识和经济学理念。出国留学是李健熙生命中的一次偶然事件，但对李健熙成为企业家造成了必然的影响。李健熙的知识体系从一开始就接受现代企业经营管理思想和经济学思想，李健熙具备了成为全球影响力企业家的知识基础。从知识结构来讲，李健熙既在日本留过学，又在美国留过学，他具有全球视野。此外，李秉喆认为李健熙性格比较孤僻，不适合做经营，不善于与人沟通，打交道，但是真正的企业家在某种程度上其内心深处都是孤独的，李健熙是在孤独中长大，孤独的性格造就了他独立思考的能力，自强不息的个性。
在李秉喆对大儿子李孟熙和二儿子李昌熙彻底绝望之后，李健熙才逐渐参与到三星的公司经营。李健熙具有敏锐的商业洞察力，认为重化工迟早都会衰退，三星要在未来世界谋发展，下一个增长点应该发展半导体，认为这是产业发展的变化，必须抓住产业发展的机遇。当时的半导体行业发展并不景气，而且日本半导体行业起步较早，在行业中拥有绝对领先的地位，同时半导体行业又是高投入的产业，包括父亲李秉喆在内，没一人赞成三星进入半导体行业。父亲不支持他怎么办？1974年他个人出资成立韩国半导体公司。
虽然李秉喆一开始并不赞成李健熙进入半导体行业，但很快能醒悟，认为李健熙有魄力，能够力排众议，能够个人出资去收购，不顾一切，这恰恰体现一种企业家精神。所以，关键时刻李秉喆出手帮助了儿子，还请来负责生产家电的高管帮助李健熙，终于将三星的半导体业务送上正轨。
李健熙善于独立思考，非常具有个性。作为孤独的思考者，其思想并不孤独，其智慧来源并不孤独。李健熙特别善于倾听，每次会议大部分时间都在听下属发表意见，不轻易开口，但一旦开口，简直一鸣惊人，滔滔不绝。他的思考还体现在他的各种研究癖，像他年轻时代在日本留学期间竟然观看了1300多部电影，相当于当年日本10年间制作的电影总和。喜欢的电影可以连续几十遍。李健熙不仅看，还喜欢带着问题分析和审视这些影片，并从不同的角度刨根问底、寻找答案。有时他将自己想象成主演，有时又幻想自己是配角，还有的时候又以导演的视角来思考电影。李健熙有一次在美国逛烟斗店，整个下午问了店主许多问题，“为什么烟斗用蔷薇木；蔷薇木有什么优点；烟斗的原理与起源……”，店主感叹：“你只用一下午时间，就把我30年的技术学去了。”
李健熙还具有偏执狂般的危机意识，这点和任正非非常相似。像他的“法兰克福”宣言中强调的“除了老婆和孩子，一切都要变”，都是他深刻的危机意识的显现。
三星的成功某种意义上是企业家的成功。21世纪是电子经济时代，作为企业家更需要几个方面的企业家精神：第一是洞察能力、冒险精神；第二是全球视野、高瞻远瞩；第三是企业家的偏执、执着的目标追求、自我批判精神。这恰恰是时代企业所需要的最本质的特点。这些在李健熙身上体现的淋漓尽致。
三星当年如果选择了李孟熙，三星一定是个平庸的企业；如果选择了李昌熙，三星一定是一个缺乏道德的企业。李健熙，是三星唯一的选择，他身上独特的企业家精神也造就了三星在经营管理上的与众不同，人才和技术上的创新变革，以及企业的不断自我超越。企业家具有的品质恰恰是三星作为世界级企业所具有的品质，从这个角度来讲，是历史选择了李健熙，是时代选择了李健熙。偶然中的必然，意料之外，又是情理之中。无论是道德能力还是个性品质，李健熙都当之无愧。
3、一个天才可以养活二十万人的天才经营论
李秉喆提出一个重要命题，一个天才可以养活10万人。在三星的发展史上，到底是英雄创造历史还是人民群众创造历史？天才如何带动、驱动三星的发展？其他非天才员工是如何为企业做贡献？这也是一个矛盾。尤其在互联网时代，强调人人都是CEO，人人都是价值创造者，李健熙的理念还是给很多中国企业带来了困惑。毕竟企业的成功是要靠无数员工一线去打拼。
李健熙的“天才经营论”的思想来源，笔者认为来自两方面。一方面是李健熙的个性及他个人的价值取向使然。他父亲李秉喆更多秉承了儒家思想，为人处世更中庸,更追求人格完美。而李健熙从小在国外生活，接受是西方思想洗礼（在日本留学期间也正是日本全面向西方学习的时期），他又是一个极富个性的偏执狂，骨子里其实很叛逆，也会自认为自己是天才。所以用人才的时候，他并不喜欢父亲所确立的“木鸡”人才观，更喜欢天才型、能力突出的人，更认可极富想象能力和创造力的人，“天才才会认可天才”，把这些人视为同类。比如天才看见马车就会萌发制造汽车的想法，而一般人才则只能想到与马车有关的交易和经营。李健熙认为“十个二级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”，这种价值观是与他个人价值观密切相关的。
第二个方面，是他作为企业家的高瞻远瞩，他早早就看到的即将来临的是一个全球化竞争的时代。三星要参与全球竞争，就必须有大量创新性人才，企业不创新就会死，必须要靠创新、技术驱动。正如他所说，“21世纪是激烈竞争的时期，少数的创造性人才会决定公司的成败。200~300年前，10万~20万的人养活君主和王族，但在21世纪，一个卓越的天才级人才就能养活10万~20万名的员工，这就是人才竞争的时代、智力创造的时代。”
当年三星也面临一个残酷现实，三星在参与全球竞争的过程中处于产业价值链的最低端，在品牌上、技术上、管理上跟世界级企业差距很大，要缩小差距，只有去吸纳、招募世界一流人才，通过顶级人才的招募缩小与世界级企业的差距。
什么是天才人才？李健熙有自己的定义。第一，主导今后“新树种”事业的人才，即能开发出新的事业，创造市场的需求，能引领整个企业发展的人才；第二，主导革新变化的人才，即能够打破固有观念，提出革新观点，促进革新的人才；第三，具有明确价值观和组织观的人才；第四，品德高尚的人才。三星的“人才经营”新战略明确为：注重吸纳“天才”；善用“个性”人才；敢用奇才、怪才。抓住天才是人才战略的首位，一个“天才”开发出一个软件，一年就能很轻松地赚几十亿美元，可以创造出几十万个就业岗位。所以，李健熙说“仅仅培养人才是不够的，要种苹果树”。
三星将核心人才分为三级：S级（Super）人才、A级（Ace）人才和H级（HighPotentail）人才。S级人才必须是拥有全球性竞争能力的超级核心人才。具有很高的潜能，并且能够在实际业务操作层面创造出卓越的成果。他们的待遇大部分与各公司的CEO级别相当，有的甚至超过CEO的薪酬待遇。S级人才直接由公司CEO负责管理，公司给他们关怀，给他们以发挥才能和学习成长的机会。
在互联网十时代，选人比培养人更重要，如何在全球招募最聪明、最能干的人是中国企业面临的新课题，李健熙的“天才经营”对当下中国企业在顶尖人才的获取与经营上，也是能够给予重要启示的。首先，一个企业的人才战略来自于对目标追求的解读，公司依据对战略成功的要求，确定企业的核心人才。其次，在核心人才分类、标准基础上，人才策略上，哪些需要引进，哪些需要培养也是有借鉴意义。像三星的专业技术和顶尖管理人才是全球引进，而经营人才则是企业自身培养，这点在后面会讲到。
4、天才级人才为什么能够在三星存活,如何让空降人才融入三星
三星为了缩小和世界级企业的差距，从海外大量引进技术天才、设计天才。天才往往是极度聪明,能力超群，但又极富个性，甚至浑身毛病，天才级空降人才往往一落地，就落在沼泽地上，难以存活，难以与地面部队融合共同创造价值，但三星却能让空降人才不仅存活,创造价值,而且许多天才真正融入了三星文化，成为三星人。
首先三星舍得在天才级人才上投入，往往以国际市场价三至五倍的价格不惜代价挖人，抛出了让人抵御不住诱惑的高薪。我研究这个问题时发现一个规律，当挖一个人才给出的待遇只高过市场价100%时，好的企业文化对员工避免诱惑是起决定作用的，但当市场价高到3—5倍的时候，企业文化对员工的忠诚感就不起决定作用了，利益占有主导地位。
第二，三星将国际化天才的引入上升到战略层面，李健熙自已亲自花大量时间全世界约见人才，对国际化人才的引入不仅投资金，更是投入了大量的时间和心血；同时不急功近利,有足够的耐心，有时甚至可能投入十年的时间，只为引进一个天才级人才，完全不考虑机会成本。
第三是极为重要的一点，李健熙规定三星的CEO们每年30%的绩效评价都取决于他们为公司吸纳和保留了多少天才级人才（s 级人才）。为此，CEO们必须对相关领域进行学习，并自发地去寻找S级人才。
三星专门设立Global Class的共享荣耀的项目，核心人才的管理被直接设定为部门部长的责任，并用三色灯（红、黄、绿）区分职员的工作生活状态，公司会定期对于职员的生活状态进行三色评级。如果没有记录就说明该部门失职，而红灯亮时部长就要承担主要责任。也就是人力资源绩效纳入干部的绩效考核之中。
最后，三星对引进的人才没有要求他们急于求成，而是保持足够耐心，慢慢去同化，采用包容开放的方式，为来自全球的天才人才提供适应期。三星甚至提供长达15个月的培训，以最低限度避免人员流失风险。这样的人才投资，是需要在短期与长期利益间做出取舍的，领导人富有勇气的决策是保证。如GSG外籍精英俱乐部，“保姆式”人才服务（Global Mobility制度），SGP国际化人才培养计划，甚至还有“返聘制”，只要曾经是三星人，那么永远是三星人。
这就让我们反观中国企业，中国企业普遍面临的问题是，引进人才之后急功近利，恨不得人才马上为企业创造巨大价值，立马带来比付出成本高几倍的收益。所以，企业引进人才，必须解决地面部队对空降部队的戒备，打破原有顽固的垄断壁垒，不断疏松空降人才落地生根的文化沃土。
5、三星的经营领军人才如何造就？从战略规划室走出二分之一商业领袖
经营性人才是企业的第一战略性人力资源。三星人才策略的特点之一就是专业技术人才、天才主要靠引进，但它的经营人才则以培养为主。
企业领军人才的培养是一把手的责任，是企业家的责任。从这一点来看，李健熙是一个好校长，是致力于并善于发现和培养具有商业领袖人才的企业家。李健熙注重经营人才的培养和开发，尤其是培养面向未来新兴产业战略所需要的人才。三星为了培养出一名面向未来的人才，舍得花费20年、30年的工夫。不吝惜金钱，从多个方面对其进行教育培养，以保证复合型人才的生成。在人力资源的培训与开发上三星的投入大约占销售额的1%左右，每年纯培训投入约8200万美元。公司年人均受训时间为186小时，人均培训支出额约1800美元，相当于工资的3.35%，人均投资相当于美国大中型企业的两倍。
为了使领军型经营人才脱颖而出，三星内部建立了完善的靠系统培养人才的机制，有自己的人力资源开发基地，其人才培养由三个模块组成：一是传递三星的文化、价值体系，对经营人才来讲，首先是企业文化的传承者；第二是培养三星未来的领导者，对于三星未来的产业，人才要打提前量，为未来企业发展储备人才；第三是培养三星国际化竞争能力，进行全球化视野的培养。领导力开发是人才研究院的核心任务，三星的领导力培养分为五个级别，是一套领导人才培养开发的体系，从基层领导、到中层领导再到高层领导，一直到企业的CEO。这套体系使领导人才能力开发依靠的是系统，不是单一的项目。
三星最具特色要算三星未来战略规划室（被称之为韩国最强的大脑），是三星领军型人才的校练场,三星三分之二的产业领军人才来自战略规划室。未来战略室是三星集团的控制中心，它是从秘书室、结构调整本部、战略规划室发展而来。作为三星的中枢智囊团，对内掌管着集团内部所有子公司部长级的人事任免、薪酬福利，人事档案等；对外则广泛招聘社会精英，科长以上的岗位招聘均由未来战略室和李健熙决定。第一，进入未来战略室的人员都是懂业务的高绩效人才。经过未来战略室的培养，既能站在公司全局的角度思考与处理问题，又能深入一线“打粮食”，同时还学习如何处理与股东的关系，如何摆正职业经理人与股东的关系。能帮助股东角度实现集团利益最大化，又帮助子公司实现利益最大化。第二，在战略规划室，经常有机会接触老板，能够传承文化，能以宏观的思维、全球化的思维思考企业问题，能站在公司整体思考问题。第三，从未来战略室出去的人，在用人、经营人才等能力上也得到了极大提升。
6、三星人为什么能“享受竞争”，在竞争中成长
一个企业只有通过竞争才能在竞争中成长。在三星公司，奉行的是“能力成果主义”，是一种追求卓越的“竞争意识”。三星的人力资源管理有活力、有压力，以贡献者为本、以价值创造者为本，坚持成果主义导向，员工经得起竞争的考验，在竞争中成长。三星人之所以能够享受竞争，根源是三星以价值创造者为本、以能力为本的内部竞争机制。
首先三星有先天“竞争文化”的基因，从李秉喆时代开始就奉行“第一主义”，李秉喆“竞争论”就是要“成本低，质量高，速度快”。到了李健熙时代，经过进一步的提炼，三星的经营理念逐步确定，即以人才和技术为基础，创造出最高质量的产品和服务，为人类社会发展做出应有贡献。最高经营者的价值观已经被烙在了三星员工的脑子里，他们不断地告诫自己：“我们输不起，只能赢”；“我们必须权力以赴完成工作”；“我们必须彻底完成任务”。追求第一，一切以成果为本，成为三星员工共同的价值观。
二是基于成果的绩效评价体系，绩效考核，难于高考。三星对于销售额和成长的贡献度等按结果分级，根据考核结果给予员工薪资和奖金，“人事评价系统”多达250项。另外，三星实施人事晋升制度，员工必须连续3年在人事考核中获得A级考评，还必须有突出业绩，才能得到晋升。在人事提拔中能够连升两级的人只占晋升总人数的2%左右。一般来说，从社员（普通员工）到代理、科长、次长、部长需要相当漫长的时间，以本科毕业生为例，普通员工到代理需4年，代理到科长需4年，副部长和部长的晋升至少需要5年时间。假设进入公司之后顺利晋升，则需要18年的时间才能当上部长。
三星内部的竞争是超乎想象的，进入三星的员工，哪怕做到CEO，都会有人因为无法承受压力而离开，但是，留下来的三星人，不仅是在残酷的竞争中生存下来的人，更是享受竞争，富有挑战精神的人。三星同时要求每个子公司至少应该有一个以上的世界第一的产品，鞭策他们不断进步，三星集团内部的不同企业间也开展了激烈的竞争。
但是，三星的内部竞争不是恶性竞争，三星公司有其独特的“1+1>2”的竞争性合作体制。三星公司强调的是“同一个三星”意识，因此三星子公司间的自发性合作的范围和强度比起独立企业之间的战略性合作更加广泛、更加强大。
三星的竞争淘汰机制也是值得中国的企业学习，中国一些企业由于过度使用竞争淘汰机制，导致企业内部凝聚力涣散，人人追求短期利益。而三星的启示是，一方面三星的绩效考核中经常将团队成果纳入考虑范围，另一方面也是因为三星各部门、子公司在不断的竞争中形成了自己独特的竞争力，必须果断合作，资源优势互补，才能够求得最大的发展。三星和华为一样，高绩效导向，没有一味的去提人性化，去提去KPI、去绩效考核、去成果导向。
最后一点最值得重点关注，在三星，真正在竞争中取得成功的人，并不是那些成天担惊受怕担心自己因为绩效不好被淘汰的人，而是真正忘我去工作的人，他们想的不是竞争，而是工作。因此，三星人应对竞争的秘诀就是享受竞争，投入工作。
7、混血进化的人才创新驱动创新
企业创新一定是来自人才的活力。纵观三星的各种经营运动，实际上都是通过人才的不断混血进化，为企业注入新的活力，这种活力驱动着企业创新。某种程度上说，是人才创新驱动企业的创新，背后是三星人力资源机制包容开放的力量。
三星始终充满创新活力，首先有像李健熙这样偏执狂般危机意识的企业家，让三星对外部环境具有危机意识，能够主动求变，这也常常被视为三星成长的一大动力。李健熙倡导的是从其父亲李秉喆那里继承来的“鲶鱼论”：将鲶鱼放入泥鳅养殖池里混养，泥鳅会长得比没有鲶鱼的泥鳅更快，更健壮。这是因为他们会担心被鲶鱼吃掉，所以要不断地游动，以保持警醒，随时应对鲶鱼的攻击，所以这些泥鳅就吃得多，长得更加结实。
李健熙的新经营运动最能说明这一点，李健熙立志让三星成为一流、超一流，这样才能在激烈的国际竞争中求生存。真正的超一流企业，应该是“以人才和技术为基础”，更具体一点是“血液和情感流淌到组织的每一个角落，自律和有创意，有活力、实力强大的企业”。因此，新经营运动伊始，李健熙喊出“除了老婆和孩子，一切都要变！”随后，三星公司就开始进行大规模的人事调整，包括15名副社长在内共有260名升职，34名调职，这是三星成立以来最大规模的人事变动，涉及299人。同时也对机构设置进行了调整，其中“秘书室”的经营组由原来的5个减少到3个，破格提拔了一批既懂管理又懂技术的复合型、在海外经营中积累了丰富经验的人才，并对于单纯管理出身人员的升职做了限制。
2006年初，李健熙又提出“创造经营”，全面打造创造创新型组织文化，强化扁平化、分权式的组织运营、根据长期成果的进行奖励，“管理的三星”开始出现转折。这一年，三星人明白，管理的时代过去了，三星人又必须迎接新的经营方式。
三星建立了创新实验室(CreativeLab)。开发富有创造力的商品和技术，进行创造性的革新，培养创新型人才，打造“年轻三星”，将从2012年开始在三星电子推进的小规模创新组织进行制度化。
三星每次经营运动本质上是更深层次的企业经营变革运动。三星的每次变革都是让员工适应时代，发挥主观能动性。三星在短短数十年间实现快速成长，走完西方先进企业数百年的历程，靠的就是打造以创新换速度的组织，以速度换时间，以时间换空间。
三星的创新主要走混血经营的创新之路，这种混血战略的具体执行我们归纳有四点：第一是制定标准化流程，大胆引进国外最先进的东西；二是人才国际化。国外人才引进来，三星人才走出去，不断营造更为开放的三星文化，求新求变，不断实现“驱动生存”下的新人事，确保其优秀的人力资本管理能力，确保以人才为动力的“核心竞争力”；三是不断加强人才和技术的投入，通过经营管理上的变革，在迭代创新中不断进化混血式经营管理体系；四是管理体系是在学习西方的基础上大胆创新，这点类似于华为的“削足适履”。
8、高薪酬、高福利为何没有使三星陷入养懒人、养庸人的困境
三星薪酬福利制度的设计，其实与李健熙的“天才经营”理论如出一辙，它的高薪酬与高福利，并没有造成“养懒人”的现象。也没有导致诺基亚那样，由于过度的福利制度致使员工缺乏创新和持续奋斗精神。三星薪酬福利体系的神秘特点，概括有五个方面的体现。
首先三星坚持人力资本优先，“信赏必赏”。对人才舍得投资，而不是将高薪和福利当作是成本,而是资本。三星倡导对信任员工，信任员工的前提就是给他们高薪高福利,首先承认人力资本的价值。过去我们理解人力资本优先投资就是认为加大培训，其实不然，而是要给高薪酬和好的福利待遇，这是人力资本投资的最佳体现。李健熙提倡“信赏必赏”，认为“企业业绩不佳时，对于人才不能指责，而要嘉奖，这才能让他鼓起勇气，创造出两三倍的成果”。“信赏必赏”，是三星在人才经营上最核心的，这不像我们现在很多企业，是你先干我再给你，三星是我先给你，你再干。
其次，以“能力成果主义”为薪酬制度之魂。三星的年薪和奖励分为两个部分的内容：组织评价和个人评价。其中，组织业绩的评价主要是基于组织战略评价指标平衡计分卡（BSC）和部门KPI指标，以此决定员工以组织为单位的成果年薪；另一部分就是个人评价，个人评价分为胜任力评价和个人成果评定，能够确定员工的能力薪资和基本年薪。组织评价与个人评价交互作用，共同决定员工获得的奖励、成果年薪（基于组织的能力薪资）、个人能力薪资和基本薪资，最终共同决定员工个人的评定等级分数和最终的薪资。这使得员工个人的薪资与公司的利润相关，三星还会拿出利润中超额完成部分的20%，发放到每个人手中，最高奖励甚至相当于每位员工多拿50%的年薪。
第三是“上厚下薄”的薪酬体系。三星提倡能力为本，采取的是能者多得的核心人才激励政策，为了充分调动有能力的员工的积极性。像“终身制”天价CEO、股票期权制度、“任员”制度等，三星的“任员”们甚至比起一般企业的CEO待遇还优厚。而对一般员工，采取个人贡献工资制，根据“能力高低分等级，努力程度给奖赏”。
第四是三星确保贡献者的尊严与荣誉，对其进行精神嘉奖。如对于晋升人员实行“状元及第任命仪式”；为鼓励在新经营中做出贡献由李健熙亲自颁奖的“自豪的三星人奖”（成果主义的标志）；为了纪念某领域达到最高境界的“名誉殿堂”，能够成功进入名誉殿堂的三星贡献者，退休时三星将给予其70%的工资一直至本人死亡，且死亡后，其配偶终身也能享受其工资的50%。
最后是三星的全面福利制度，可称史上公司最全面的福利保障制度。不仅吸引人才进入三星，更能够留住人才。能够在三星拿到高薪、又能够得到从自身到家庭成员全面的福利保障，员工自然不会轻易离开三星，乐意在三星奋斗。
9、无工会的三星如何处理劳资关系，凭什么成为全球最佳雇主?
三星是个典型的家族绝对控股企业，三星没有工会，还能成为全球最佳雇主。没有工会的三星究竟如何处理股东和员工之间的关系，也是值得探究的话题。
首先应源于三星创始人遵循“共存共荣”而非“劳资博弈”的理念，三星实际上将劳资双方关系定义为相互协调、共存共赢的关系。已故的李秉喆会长曾经说过“决不能同意有工会。”之所以坚持无工会经营，是因其坚持认为相互信赖与和谐的企业体制、劳资双方的合作，是企业引领国家走向繁荣的保证。认为劳资问题大部分情况下主要是来源于双方理解上的缺乏。李健熙继承了他父亲的思想：“三星按劳资双方的意愿努力解决劳资纠纷，保障行业最高待遇，有效地运营劳资协会，并且拥有公正的人事制度，所以不需要工会组织。”
三星认为相互和谐，相互尊重，比劳资互相对立更能创造价值，而提供的员工福利比有工会的企业更加优厚，所以一直坚持不需要工会的经营。
20世纪80年代后半期，韩国国内很多企业因为劳资纠纷人心惶惶，但是三星却得益于其多样化的员工福利体系，并没有受到影响。1997年金融危机之后，韩国政府推行亲工会政策引发混乱，三星却因为无工会而安然度过。这种无工会的组织文化有助于快速下达决策和实施政策，让三星实现人才经营并打造了三星特有的竞争力。国际上，Apple，IBM，HP，Google和MS等三星的全球性竞争性企业也通过不需要工会的企业经营成长为全球商业巨擘。
再就是三星能够不断“拆墙”，努力建立无障碍“沟通型企业”，实现与员工的用心沟通。并努力实现沟通死角的消失，改善员工和经营团队的水平结构，将业务结构改进成为一个成良性循环的系统。此外还有三星的最佳职场（GWP）打造，从2007年开始，三星与美国GPTW(GreatPlace to Work)机构签订全球性合同，不仅在国内，海外营业机构也实施信赖指数调查，构造符合全球化企业定位的健康的组织文化。
三星作为一家成长于东亚文化圈中韩国本土的公司，深受日式企业集体主义精神、终身雇佣制的影响，对于员工的关怀，是深入企业的骨髓的。随着时代的变化发展，三星经历了新经营、亚洲金融危机、互联网时代……其经营理念和具体的管理实践也在不断地发展变化，但是，尊重人才，终身关怀员工的传统，却历经时代变迁，未曾改变，这也是三星之所以长盛不衰的原因。
10、下一个倒下的会不会是三星？谁将接班李健熙？
乔布斯晚年及去世后，针对苹果“后乔布斯时代”的思考与质疑一直没有停息过。如今，被深深打上李健熙时代烙印的三星正面临类似的拷问：在李健熙日益淡出三星的管理过程中，三星将何去何从？没有李健熙的三星能否持续繁荣。
作为三星新接班人的李在镕，能否像父辈祖辈那样，担负得起“帝国”使命，能不能引领三星随着时代的变革而进行自我变革，这也是三星持续成长的最大障碍。
李在镕的个性特点显然与父亲李健熙孤傲的性格不同，他更外向，喜欢和人打交道，没那么霸道，不那么专制，有敏锐的观察力，而且很睿智。在他人眼里李在镕是一个懂得尊重人，愿意听取意见并且谦虚正直的人。也许这是作为第三代领导人
